不为困难找理由 只为发展想办法——西南管理公司跨越式发展侧记
从三秦大地到雾都重庆，从巴山蜀水到刘三姐的故乡，从中原腹地再到西夏王朝的故土……集团公司西南管理公司及属下项目部的铁军健儿在这里留下了深深的印记。自2007年以来，无论是施工产值，还是上缴利润，抑或是省市级质量管理，文明施工等奖牌数，均逐年俱增，2011年更创历史新高，其中施工产值是2006年的4倍还多。喜庆建党九十周年前夕，又传来喜讯，今年上半年新接工程3-4个亿，其中长庆油田陇东生产指挥中心、
从三秦大地到雾都重庆，从巴山蜀水到刘三姐的故乡，从中原腹地再到西夏王朝的故土……集团公司西南管理公司及属下项目部的铁军健儿在这里留下了深深的印记。自2007年以来，无论是施工产值，还是上缴利润，抑或是省市级质量管理，文明施工等奖牌数，均逐年俱增，2011年更创历史新高，其中施工产值是2006年的4倍还多。喜庆建党九十周年前夕，又传来喜讯，今年上半年新接工程3-4个亿，其中长庆油田陇东生产指挥中心、苏宁电器重庆物流中心两项工程，造价各1.5亿元左右，与去年同期相比翻了一番，面对日新月异的形势，作为集团公司副总、西南管理公司掌门人曹进在这激情燃烧的岁月里，不禁感慨万千……
(一)
作为中华民族五千年文明的标志性城市，西安是西北地区工业、商业及金融的中心，黄河流域以及新欧亚大陆桥中国段最大的中心城市。改革开放以来，她翻开古老而厚重的历史，活力四射、青春勃发、经济建设和社会事业蓬勃发展，给建筑业带来了无限的生机。但过去因各种原因，西南管理公司未能在这神奇的热土上描绘出的神奇蓝图。问题的症结在哪里?有人归咎于当地的生存环境，有人归咎于建筑市场的无序运行，又有人归咎于前阶段国家宏观调控政策，如此等等。曹进和管理层的同事们在仔细“把脉”后，本着“总结过去是为了更好地开拓未来”这一着眼点，将情况一一进行了梳理。大家分析现象看本质，透过客观看主观，终于找到了症结所在：怕担风险，谨小慎为，主观能动性不强，服务意识差是主因。医治的良方是，在规避风险中敢于承担风险，在开拓经营中搞好理性经营。他们坚信：只要坚持科学发展观，摆正“做稳做实做安全”与“做强做大”之间的辩证关系，就能有所作为，稳中求进。
不承接任务，不敢于冒风险，生存与发展只能是一句空话。与时代同步，实现跨越式发展更是无稽之谈。为此，他们深入调研、主动出击、广交朋友、捕捉信息，并以科学的施工组织设计方案、合理的报价、正确的投标决策，争取多接工程 、接好工程。前年，长庆油田要建雅园A座28层高楼，刚获取这一信息时，有些人不敢投标、竞标，认为管理公司技术力量薄弱，缺乏做高层的经验，加之工期又较紧，担心万一做砸了，在西安建筑市场就难以立足了。老曹和大家坐下来，仔细分析了业主的情况和项目经理的为人及业务水平，认为长庆油田是公司长期的合作伙伴，实力雄厚，工程不会因资金问题而影响施工进度，尤其是项目经理金新华有20多年的施工经验和现场管理及处理问题的能力，他的为人和处事很为人们所称道。尽管技术力量略显不足、缺乏做高层的经验，但管理公司能内部调度、调剂、整合资源，社会上也能招到贤才。我们唯有知己知彼、敢闯敢冒，才能变革梨子，尝到梨子的味道。畏首畏尾，一味地强调客观，将永远一事无成。达成共识后，公司集中力量，集中智慧，以科学的施工方案和合理的报价，一举中标。在具体的施工过程中，金新华同志亲临一线，严格管理，不仅施工质量上乘，而且还提前100天完成了任务。这一仗打响后，在西安乃至整个西北地区引起了轰动。西南管理公司由此而声名鹊起，施工任务也随之源源不断。
(二)
面对不期而至的大好形势，曹进及他的同事们大脑并没有发热。他们认为，企业要追求利润的最大化，最有效的途径，就是在大胆开拓的同时，尽量缩小工程的风险系统。具体做法上：首先，他们坚持理性经营，择优选择工程，不片面追求经营规模的扩张，力求做到做一个成功一个。对风险不可控的项目，即便有非常诱人的条件，也坚决予以放弃。其次，重点加强了对垫资、带资工程项目合同的评估审核，不断完善经营管理预控体系，严格信用等级评价程序，用科学态度和法律武器防范和规避合同风险。第三，由房地产工程向高等院校、部队、石油及政府等部门投资的工程转移。因为这些项目的业主行为比较规范，且资金支付及时，因而风险也相对比较小。近几年来，西南管理公司在西北地区承接的工程 ，大多以油田和高校为主，因甲乙双方的行为规范，合同履约度高，故经济纠纷很少，且从不拖欠农民工工资，诉讼案件也归于零。
(三)
“一手抓市场，一手抓现场;两手都要抓，两手都要硬”，这是曹进和他的同事们在西南打拼几年中悟出的又一道理，可谓是致胜的法宝，管理的圭臬。在市场经营方面，他们既“小心眼”，又“大手笔”。面对西部大开发带来的经济、社会建设的巨大商机，西南管理公司抓住时机，顺势而为。除了在西安这一中心城市的建筑市场抢占先机，做大蛋糕外，还在陕西及周边其他省份的重要城市调兵遣将、谋篇布局，先后开拓了宝鸡、渭南、临潼及宁夏银川、广西南宁、甘肃兰州及直辖市重庆等地区的新市场。目前，他们正采取更大的动作，寻求更大的发展空间，逐步向西北各省一二线城市渗透……在西部大开发的舞台上，西南管理公司上下正演奏着波澜壮阔、气势恢宏的交响乐章!
在现场管理方面，他们更是狠下苦功，硬招迭出：
硬招之一：坚持按“有合格身份、有经济实力，有管理能力，有诚信素质”的标准选择劳务队伍。对那些经济实力不强、管理能力薄弱、诚信度低下的劳务队伍，坚决予以清除，做到宁缺勿滥。
硬招之二：明确职责、责权分明、管理到位，坚持工程合同签订后，项目经理必须与公司签订“四份责任书”，即：安全生产文明施工责任书;工程质量创优责任书;项目经理承诺书;经济承包责任书。尽可能地减少和避免各项目部“各自为阵，责权不明，管理失控”的现象发生。
硬招之三：变被动创优为主动创优。过去，西南管理公司由于品牌意识淡薄，对工程创优基本是被动应付。往往是业主要求创优，企业被动接受。有一件事，对曹进他们触动很大，西北地区在招标时，很注重工程质量有无省级以上的奖项，如有在评标时按等级加分;如无，有时则连投标的资格也没有。2007年以来，西南管理公司牢固确立“树品牌意识，建精品工程”的理念，他们对每个中标的项目，在工程质量管理上都做到超前策划。开工前，首先明确创优目标，并根据项目情况制订严格的创优措施。通过多年的不懈努力，西南管理公司承建的工程基本实现了“栋栋成优”。前年，承建的长庆油田银川生产指挥中心工程被宁夏回族自治区授予“安全、质量标准化示范工程”称号，并被全自治区现场观摩交流两次，并入围鲁班奖评审，这在宁夏建筑史上是绝无仅有的。
硬招之四：凡重点工程西南管理公司均派员长驻工地，现场检查指导，与项目部一线人员24小时在一起并肩战斗。曹进和其他如质检、安全等管理人员也做到大小工地每周巡查一次;重点工程每周至少3次，至于重庆、银川、南宁等省会工地，也至少每半月检查一次，与项目经理现场解决问题。
(四)
曹进和他的同事们在“一手抓市场，一手抓现场”的同时，还注意“一手抓内部管理，一手抓和谐建设”。内部管理之严格最能说明问题的，就是管理机关下派到项目部的同志，与一线人员分灶吃饭，自己租房居住，因为是单独核算，故不能因此占人家的便宜。和谐建设方面给人留下了深刻印象。除改善办公、食宿条件、添置交通工具外，每周日都有一次“饺子宴”。上至曹进，下至食堂炊事员，从原料购买到剁馅包饺，一律人人动手，个个参加。大家围桌而坐，谈工作，谈生产，在不知不觉中，既对上周各自工作有了基本了解，又对下周的工作安排心里有了谱，同时也让领导的想法、思路和对工作、生活上的要求，在春风化雨中被人们所接受。用曹总的说法，这叫“润物细无声”。你可能不会相信，西南管理公司一至三层的大楼，除会计室外，无论是办公室还是员工宿舍都不上锁，“铁将军”早在这里下岗歇业了，员工们说，这是因为大家心里都有把“连心锁”。
行文至此，记得笔者曾向这位连续两年荣获公司“突出贡献员工”的传奇老总提出这么一个问题，西南管理公司这几年之所以取得长足的发展，你认为，最主要的动因是什么?他沉默片刻，说了一句耐人寻味的话：我认为除了集团公司董事会、党政工强有力的领导外，“不为困难找理由，只为发展想办法”的信念，也许是我们搞好工作最根本的动力……
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