让管理注入内涵 使梦想不断伸远——记集团公司副总、北京分公司经理兼四分公司经理徐建
认识徐建的人都知道，他这个人不一般，关键在于他作为通州建总人，创造了一个又一个“第一”。 他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。 他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。 他是通州建总承建工程项目单体层数最多，单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理，他去年承建了两栋50层住宅高楼，同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。 他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人，也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人，更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。 2007年，他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润，在40个建制公司中排名第一，被集团公司授予“突出贡献员工”奖。 近十年来，他带领的团队，共承建工程项目209万平方米，总造价34亿元，这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。 毕业于江苏广播电视大学的徐建，是国家一级建造师，高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年，他从来是低调做人，高调做事。 随徐建工作多年的一位同志称：“徐建是个干事业的人”，但事业成功的背后，他的团队一致公认：关键是他的角度在于独特，他的处事在于豁达，他的内涵在于------管理。 从人性化管理到数字化管理 几年前，作为四分公司的掌门人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质，是他刻骨铭心的愿望。 于是，徐建把培训作为一种方式，使实践回到理论，再从理论返回实践，一种悄然而来的公司文化悄然形成。 投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面，而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体，如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。 徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道，而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说：“通过学习懂了很多，我们工作既是为了自已，也是为了公司，公司兴旺了，我们才能兴旺，所以要把公司的事必须当作自已的事来做。” 徐建每年都要引进一些大学生，充实到公司管理中，这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨，因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话，以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。 “以勤为主抓点滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是，他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理，就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。 于是，他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中，经常深入工地，反复对比和尝试，并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式，各流程的数字预控在全过程得到检测，使每个环节盈亏都能有效直观。 北京世纪城工程，作为数字化管理的示范项目，徐建狠下了功夫，最终该项目目标成本明显优于预定指标，他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。 节能降耗的成果，使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答：“我只不过比别人多一份思索罢了。” 从项目部管理到捆绑式管理 早在1990年，四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式，施工队伍人多复杂，责职不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时，采用了劳务分包的形式，与劳务公司签订合同，从而使四分公司在项目管理上理顺了关系，减少了风险，迈上了新台阶。 2002年，四分公司成立了北京项目管理公司，下设各项目部，由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备，项目管理公司即为成本中心，各项目部为管理中心，项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路，使工程项目“管理化”，促使项目风险大大降低。 徐建很清楚，工程施工中使用成建制劳务队伍，项目成本必然要加大，但每支劳务队都配有劳务管理人员，这些人员在劳务管理层面有经验，能加强项目管理力度。只要项目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。 徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准，一方面，建立健全劳务战略合作链条，不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为合作伙伴;另一方面，在合作中不断去培养他们，提高他们，使他们成为总包的坚强壁垒。 徐建在项目管理上注重规范和创新，在项目经营上更是独有招数，他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。 去年，徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程，施工面积45万平方米。考虑到项目规模大，管理难，战线长等特点，徐建当机立断，采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题，于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。 王佳栋是宿迁人，在北京建筑市场也奋斗了多年，项目管理有经验、有实力，是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作：即资金共同投入，人员共同配备，设备共同提供，项目共同管理，利润共同分配的管理形式。这种强强联手，优势互补，同创共赢的项目捆绑经营模式，在公司一时被传为佳话。 事实证明，该项目从去年实施以来，得到了建设方和主管部门的一致好评，在该项目五家施工单位中，通州建总的各项评比始终是名列前茅，最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。 从分公司管理到融合化管理 今年，集团公司任命徐建为北京分公司经理，这一任命加重了徐建肩上的担子，他深深知道，项目管理是战术经营，而分公司管理则是战略经营。 在北京市场奋斗了多年的徐建，他明白发展北京分公司，必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了，思考的问题就要上一个层次。 一方面，徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前，北京分公司资金短缺，面临的困难较多，对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时，徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份，他先后向王建华项目部支持资金200万元，向葛晓谦项目部支持资金160万元，向季强项目部支持资金200万元。 在北京分公司旗下的各项目部，只要有困难，徐建总是倾力支持，目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中，他倾注了大量精力，全力以赴把风险降到最底。 另一方面，徐建作为四分公司经理，注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职，在管理上容易引起别人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁，各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说：“徐建任北京分公司经理以来，从来没有报支过接待烟和酒，都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用，有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献，常常令北京分公司员工敬佩。 再一方面，徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是，徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”，三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内，实行战略协作。 徐建提出：该组织成立后，要积极利用三方所属优势和资源，承接项目，协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜，充分体现融合管理理念，达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此，“合作组织”之间的人员可相互调配、支持，并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台，对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台，加强技术交流和学习，对重大项目可以共同组建商务投标团，集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。 事实证明，徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作，发展态势良好，充分说明了战略合作组织的建立，对发展区域市场有多大的重要。 徐建的梦想远大，他除了要把自已的事业做大，更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模，但更强调精品，他干的工程总是朝着创优的目标前行，结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。 其实，徐建的梦想很简单，就是要让工地上的脚手架站得更高，伸得更远。
认识徐建的人都知道，他这个人不一般，关键在于他作为通州建总人，创造了一个又一个“第一”。
他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。
他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。
他是通州建总承建工程项目单体层数最多，单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理，他去年承建了两栋50层住宅高楼，同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。
他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人，也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人，更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。
2007年，他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润，在40个建制公司中排名第一，被集团公司授予“突出贡献员工”奖。
近十年来，他带领的团队，共承建工程项目209万平方米，总造价34亿元，这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。
毕业于江苏广播电视大学的徐建，是国家一级建造师，高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年，他从来是低调做人，高调做事。
随徐建工作多年的一位同志称：“徐建是个干事业的人”，但事业成功的背后，他的团队一致公认：关键是他的角度在于独特，他的处事在于豁达，他的内涵在于------管理。
从人性化管理到数字化管理
几年前，作为四分公司的掌门人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质，是他刻骨铭心的愿望。
于是，徐建把培训作为一种方式，使实践回到理论，再从理论返回实践，一种悄然而来的公司文化悄然形成。
投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面，而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体，如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。
徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道，而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说：“通过学习懂了很多，我们工作既是为了自已，也是为了公司，公司兴旺了，我们才能兴旺，所以要把公司的事必须当作自已的事来做。”
徐建每年都要引进一些大学生，充实到公司管理中，这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨，因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话，以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。
“以勤为主抓点滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是，他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理，就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。
于是，他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中，经常深入工地，反复对比和尝试，并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式，各流程的数字预控在全过程得到检测，使每个环节盈亏都能有效直观。
北京世纪城工程，作为数字化管理的示范项目，徐建狠下了功夫，最终该项目目标成本明显优于预定指标，他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。
节能降耗的成果，使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答：“我只不过比别人多一份思索罢了。”
从项目部管理到捆绑式管理
早在1990年，四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式，施工队伍人多复杂，责职不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时，采用了劳务分包的形式，与劳务公司签订合同，从而使四分公司在项目管理上理顺了关系，减少了风险，迈上了新台阶。
2002年，四分公司成立了北京项目管理公司，下设各项目部，由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备，项目管理公司即为成本中心，各项目部为管理中心，项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路，使工程项目“管理化”，促使项目风险大大降低。
徐建很清楚，工程施工中使用成建制劳务队伍，项目成本必然要加大，但每支劳务队都配有劳务管理人员，这些人员在劳务管理层面有经验，能加强项目管理力度。只要项目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。
徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准，一方面，建立健全劳务战略合作链条，不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为合作伙伴;另一方面，在合作中不断去培养他们，提高他们，使他们成为总包的坚强壁垒。
徐建在项目管理上注重规范和创新，在项目经营上更是独有招数，他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。
去年，徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程，施工面积45万平方米。考虑到项目规模大，管理难，战线长等特点，徐建当机立断，采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题，于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。
王佳栋是宿迁人，在北京建筑市场也奋斗了多年，项目管理有经验、有实力，是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作：即资金共同投入，人员共同配备，设备共同提供，项目共同管理，利润共同分配的管理形式。这种强强联手，优势互补，同创共赢的项目捆绑经营模式，在公司一时被传为佳话。
事实证明，该项目从去年实施以来，得到了建设方和主管部门的一致好评，在该项目五家施工单位中，通州建总的各项评比始终是名列前茅，最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。
从分公司管理到融合化管理
今年，集团公司任命徐建为北京分公司经理，这一任命加重了徐建肩上的担子，他深深知道，项目管理是战术经营，而分公司管理则是战略经营。
在北京市场奋斗了多年的徐建，他明白发展北京分公司，必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了，思考的问题就要上一个层次。
一方面，徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前，北京分公司资金短缺，面临的困难较多，对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时，徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份，他先后向王建华项目部支持资金200万元，向葛晓谦项目部支持资金160万元，向季强项目部支持资金200万元。
在北京分公司旗下的各项目部，只要有困难，徐建总是倾力支持，目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中，他倾注了大量精力，全力以赴把风险降到最底。
另一方面，徐建作为四分公司经理，注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职，在管理上容易引起别人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁，各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说：“徐建任北京分公司经理以来，从来没有报支过接待烟和酒，都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用，有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献，常常令北京分公司员工敬佩。
再一方面，徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是，徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”，三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内，实行战略协作。
徐建提出：该组织成立后，要积极利用三方所属优势和资源，承接项目，协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜，充分体现融合管理理念，达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此，“合作组织”之间的人员可相互调配、支持，并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台，对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台，加强技术交流和学习，对重大项目可以共同组建商务投标团，集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。
事实证明，徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作，发展态势良好，充分说明了战略合作组织的建立，对发展区域市场有多大的重要。
徐建的梦想远大，他除了要把自已的事业做大，更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模，但更强调精品，他干的工程总是朝着创优的目标前行，结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。
其实，徐建的梦想很简单，就是要让工地上的脚手架站得更高，伸得更远。
关注公众号